1980년대 현대자동차의 포니 엑셀이 미국에 처음 출시되었을 때, 그것은 불가능을 現實로 만든 한국인의 底力, 한국기업의 逆動성을 상징하는 크나큰 사건이었다. 당시 뉴욕타임즈에서는 정세영 현대차 사장을 ‘산업계의 英雄’으로 선정하기도 하였다. 이후 20년간 현대차의 급성장 이면에는 소유와 경영권을 함께 쥔 체제가 있었다. 당시 동력 전달 장치 품질보증을 ‘10년, 10만 마일’로 내걸었는데 이는 전문경영인체제에서 할 수 없는 오너 총수만이 결정할 수 있는 아이디어였다. 하지만 이번 정몽구 회장이 비자금 사건으로 인해 拘束되면서 많은 사람들이 현대차의 未來를 걱정하고 있다. 장기적 목표를 향해 질주하는 데에 한국식 지배구조가 유용했지만 갈수록 투명화되는 사회에서 지금의 지배구조는 기업성공을 陷沒 시킬 위험성이 커졌다. 이 사건으로 대외 신인도 下落이 불가피해졌다. 세계 최대의 자동차시장으로 성장하고 있는 중국시장에서도 현대차의 破裂音이 들리고 있다. 중국신화통신은 현대차 사건이 중국내 시장에서 부정적 효과가 점차 가시화되고 있다고 보도하고, 본사에서 뚜렷한 對應이 없다면, 중국시장에서 고전을 면하기 어려울 것이라고 우려했다. 이렇게 당장의 주식하락은 물론이고 무형의 費用이 더 커지면서 그간 앞만 보고 달려왔던 데 대한 反省의 기운이 일고 있다. 이 계기를 통해서 한국기업의 구조에 대해 한번 뒤돌아 보아야 할 것이다.

먼저 그룹총수에 集中된 의사결정 구조로 인해 ‘危機管理’가 취약하다는 지적이다. 급성장의 과정에서 빠른 의사결정이 필요했고, 이에 따라 모든 것이 정몽구 회장에게 집중될 수밖에 없었다. 앞서 언급했듯이 집중된 의사결정 스타일은 그간 현대차의 경쟁력이 됐던 측면이 있었지만, 이러한 시스템은 반드시 副作用을 수반하게 된다. 회장의 부재시 조직이 흔들리는 것이 그 예이다. 정몽구 회장의 미국 출장시에도 상황의 求心點을 잃어버리고 대처하지 못했다는 비판이다. 또한 상명하달식 문화가 팽배하다는 지적이다. 이와 관련하여 삼성증권은 흥미로운 평가를 내렸다. 현대차 입장에서 성장기에는 본사 경영진의 전략을 일사분란하고 순발력있게 수행할 인물이 필요하면서도 곧 이는 創意성이 抑制되고 원커뮤니케이션이 부각될 수 있다고 지적했다. 이러한 문화에서 정회장의 의견에 쉽게 반대할 수 없다는 것은 공공연한 사실이다.

그렇다면 우리 기업이 나야가야 할 文化는 어떠한 것일까? 첫째, 투명한 기업경영의 소중함을 깨달아야 한다. 글로벌시대에 황제경영의 약점을 보완하고 스피드 경영의 장점을 살리는 것도 중요하지만 내부 견제와 비판기능을 갖지 못한다면 이같은 경영스타일은 足鎖가 될 수 있다. 둘째, 종합 조정, 조직적이고 합리적인 인사시스템이 필요하다. 지금까지 기업의 인사는 총수의 의중에 따라 인사가 이루어지다보니 그룹 내에서 눈치 보기와 줄서기 등 파벌이 형성되었다. 이보다는 인사제도를 개편하여 객관적이고 능력위주의 평가제도를 만들어야 한다. 또한 밑에서부터 다양한 대안에 대한 검토를 통해 한 단계씩 위로 올라가면서 대안을 줄이는 시스템을 구축해야 한다.

지금 그룹총수 구속이라는 最惡의 상황을 맞은 한 기업의 사례를 통해 한국기업 특유의 저돌성을 살리면서도 정교함의 문화를 적절히 접목해야 한다는 목소리가 說得力을 얻고 있다.